Naturalnie lista ta nie jest wyczerpująca. Książkę byśmy na ten temat napisali, a tematu nie wyczerpali. Jest to raczej zestawienie najpopularniejszych grzeszków w sferze tak zwanego zarządzania (nie cierpię tego przestarzałego słowa). Oto ono:

1. Menedżerowie nie potrafiący rozmawiać z ludźmi. Ale to najczęściej nie ich wina.

2. Brak zaangażowania ze strony pracowników. Ale to prawie nigdy nie ich wina.

3. Unikanie przekazania kompetencji decyzyjnych pracownikom.

4. Karanie pracowników za podejmowane na rzecz organizacji ryzyko.

5. Koncentracja na celu jako na wyniku wyrażonym liczbowo, zamiast na celu jako procesie realizowanym w najlepszy możliwy sposób.

6. Absurdalna koncepcja realizowania celów zespołowych poprzez realizowanie celów indywidualnych (najczęściej sprzedażowych).

   
   

Ad. 1. (Menedżerowie nie potrafiący rozmawiać ludźmi. Ale to najczęściej nie ich wina.)

Zazwyczaj nie aplikowali na to stanowisko. Awans spadł na nich jak grom z niekoniecznie jasnego nieba. Byli w zespole, w którym awansowali, bo ktoś inny odszedł. Albo zespół urósł i komuś wyżej wydawało się, że zespół potrzebuje kierownika. Został więc nim oczywiście najbardziej doświadczony uczestnik grupy. Wydawał się przecież najlogiczniejszym i najlepszym wyborem. Zespół na ogół szybko orientuje się, że ani to wybór najlogiczniejszy, ani najlepszy. Zresztą co bystrzejsi uczestnicy zespołu orientują się zwykle zanim nieszczęśnik zostanie awansowany.

Statystycznie większość problemów pojawia się w przedsiębiorstwach po zmianach w strukturze organizacyjnej lub na konkretnych stanowiskach. Głównie wtedy, gdy zwalnia się od lat obsadzone przez tę samą osobę stanowisko menedżerskie i powołana zostaje na nie osoba, która znacząco przysłużyła się organizacji jako wysokiej klasy ekspert. Zdarzają się więc sytuacje, w których wojownika (np. najlepszego sprzedawcę), który przez lata trenował swój kunszt rywalizowania, obsadza się w roli speca od relacji, czyli tego, który ma rozwiązywać konflikty, motywować ludzi, organizować im sprzyjające rozwojowi osobistemu warunki pracy i tak dalej... Menedżer jest trochę niańką, trochę wychowawcą, trochę mentorem. Ról, które musi wypełnić, jest wiele. Ale rolę wojownika trudno będzie w tej grupie zidentyfikować. Różnica kompetencji pomiędzy tymi dwiema rolami jest tak znaczna, że byłemu już ekspertowi od działań operacyjnych na polu walki robi się najczęściej wielką krzywdę, próbując uczynić go ekspertem od kształtowania i pielęgnowania relacji. Doprawdy, istnieją powody, dla których przedszkolanki nie zostają komandosami, a komandosi nie zostają przedszkolankami. Powody tego leżą między innymi w ich (jakże znacznie różniących się) kompetencjach i preferencjach. Przykład ten być może jest nieco przerysowany, lecz całkiem zgrabnie oddaje różnicę w kompetencjach niezbędnych do skutecznego realizowania zadań w tak różnych sferach jak współzawodnictwo i współpraca. Nie da się sensownie współpracować, współzawodnicząc jednocześnie. Z tego samego powodu teorie o realizowaniu celów grupowych czy też celów organizacji poprzez realizowanie celów osobistych (na przykład targetów sprzedażowych) można pomiędzy bajki włożyć.

Moją rolą jest przyjść do organizacji, zrobić swoje i zniknąć. Zwykle “robienie swojego” polega na docenieniu ludzi za ich potencjał i sprawieniu, że będą czuli się bardziej odpowiedzialni za to co się dzieje w organizacji. W tym procesie zazwyczaj ogólny dobrostan psychiczny uczestników organizacji znacząco wzrasta. Ludzie, którzy dobrze się czują, lepiej zarabiają kasę. Ludzie, którzy źle się czują, będą jej zarabiać dla organizacji o kilkadziesiąt procent mniej, bo tyle samo czasu będą w pracy poświęcać na rozpamiętywanie przykrości, które ich spotkały. Nadal nie wszyscy nowo upieczeni menedżerowie to pojmują. Jeśli ktoś tego nie jest w stanie zrozumieć, to najprawdopodobniej powinien zmienić miejsce funkcjonowania i przyjąć nieco inny zakres obowiązków. Jeśli ktoś, na przykład, będąc mistrzem przykręcania śrubek, stał się menedżerem najniższego szczebla i ewidentnie się w tym nie odnajduje, to prawdopodobnie nie jest to błąd popełniony przez niego. Są takie miejsca w każdym przedsiębiorstwie, gdzie szefem powinien być ktoś z zewnątrz, a nie z załogi. Bo osoby z załogi na produkcji mają zupełnie inny zakres kompetencji i nie odnajdą się nagle w nowej rzeczywistości, kiedy wcześniej musieli porozumiewać się z maszynami, a teraz muszą dochodzić do porozumienia z ludźmi i rozwiązywać konflikty albo wcześniej byli wojownikami i walczyli o jak najwyższą sprzedaż, jak na śmierć i życie, a teraz nagle się okazuje, że ich poprzednia strategia nie działa, bo już nie mają z kim rywalizować, a zamiast tego muszą współpracować. To się nie sprawdzi. Osoby, które mają znacząco rozwinięte kompetencje potrzebne na nowym stanowisku, diametralnie różniące się od dotychczas potrzebnych i dotychczas wykorzystywanych, stanowią bardzo skromny odsetek. To są szczęściarze, których wcześniej nie zauważono i nagle trafili na to, co im naprawdę odpowiada i rozwinęli skrzydła. Niestety, w większości przypadków jest tak, że nowo awansowani wcześniej robili to, co im względnie odpowiadało i na czym się znali, a później trafili na coś, co im nie pasuje i staje się to problemem dla całej organizacji. Podlegli awansowanemu nieszczęśnikowi pracownicy zaczynają się ewakuować z organizacji i niby nie wiadomo dlaczego. Rotacja jest taka, jakiej nigdy wcześniej nie było. Trzeba ponosić koszty poszukiwania nowych pracowników, koszty zatrudniania i wdrażania. Zamówienia przestały być realizowane w zakładanym czasie z powodu coraz dotkliwszych braków kadrowych, a pozostała na miejscu załoga nie chce przychodzić do pracy w soboty i zasuwać do 20:00. A cóż w tym dziwnego, że nie chce?

Ad. 2. (Brak zaangażowania ze strony pracowników. Ale to prawie nigdy nie ich wina.)

Oto kilka kwestii, nad którymi, być może, warto się zastanowić...

Zewnętrzna motywacja opiera się głównie na emocjach. Emocje nie mają cały czas tego samego natężenia. Słabną. Zewnętrzna motywacja też słabnie. Przyzwyczajamy się do tego, co nas motywuje.

Mam wrażenie, że zbyt wiele uwagi i energii poświęcamy kwestii zewnętrznego motywowania pracowników. Bo nam się wydaje, że jak zmotywujemy pracownika różnymi benefitami i osiągniemy względnie satysfakcjonujący dla nas poziom jego umotywowania, to utrzymywanie naszego zaangażowania motywującego na tym samym poziomie sprawi, że pracownik na tym samym poziomie permanentnie utrzyma swoją motywację. Otóż nie. Zewnętrzna motywacja jest prawdopodobnie najbardziej kosztownym i jednocześnie najmniej efektywnym sposobem nakłaniania ludzi do robienia tego co chcemy, aby robili. I to, co jest dzisiaj najbardziej fascynującą rzeczą w danej pracy i sprawia, że nie chce się robić nic innego, po jakimś czasie stanie się chlebem powszednim. Będzie to już czymś naturalnym, typowym. Nadal może być fajne, ale sposób postrzegania tego ewoluuje i nie będzie to już nic nadzwyczajnego. A motywacja - z bardzo wysokiej - obniży się do standardowej. Nie chodzi więc o motywowanie ludzi. Chodzi o sprawienie, żeby oni się czuli odpowiedzialni za organizację. Wtedy będą gotowi dla niej bardzo dużo poświęcić, nawet w sytuacji, w której nie będą mieli ochoty niczego poświęcać. Kiedy pracownik przywyknie do wszystkich zewnętrznych benefitów i staną się one dla niego standardem, a nie wartością dodaną i kiedy stanie się emocjonalnie neutralnym wobec dostarczanych przez organizację motywatorów, rozpocznie się proces, którego końcowym etapem będzie poczucie zawodowego wypalania. Organizacja nie będzie miała mu już nic więcej do zaoferowania, chyba że będzie stawać na rzęsach, ale prawdopodobnie i tak już nie wywoła efektu choćby zbliżonego do pierwotnego. Raczej będzie trwać w ciągłym pościgu za jego wypaleniem zawodowym. Dlatego albo unikajmy w ogóle zewnętrznego motywowania, albo dajmy ludziom to, czego początkowo potrzebują, ale nie budujmy na tym zespołu. Jeśli zamierzamy zbudować trwały, zgrany zespół, to musimy go zbudować na prawdziwym zaangażowaniu, a nie na marchewce, choćby bez kija tym razem. Zespół jest naprawdę trwałym i zgranym wtedy, kiedy ludzie są gotowi za siebie oddać życie. Wiem, bo miałem okazję być w takim zespole. I ten zespół będzie trwał tak długo, jak długo w jego uczestnikach będzie pielęgnowane poczucie sensu i poczucie odpowiedzialności za ten zespół lub za całą organizację, lub za cokolwiek, co jest celem istnienia zespołu.

Nie zbudujesz wartościowej dla przedsiębiorstwa kultury organizacyjnej na imprezach integracyjnych. Chyba że będą się odbywać w trakcie pracy, co zapewne nie wpłynie nadzwyczaj korzystnie na jej wykonywanie. Planujesz liczne imprezy integracyjne po godzinach pracy? To znaczy, że zamierzasz zabrać pracownikom czas, który mogli (powinni!) poświęcić rodzinie lub sobie samym na rozwój, odpoczynek lub rozrywkę. Uwierz mi - to wcale nie jest świetny pomysł...

Kasa jest ważnym czynnikiem higienicznym, ale nie motywacyjnym. Większa kasa to zazwyczaj większe zadowolenie lub mniejsze niezadowolenie. Niestety, większe zadowolenie nie równa się większej motywacji. Przyjrzyjmy się temu, porzucając na chwilę kwestie motywacji, zarządzania, psychologii. Spójrzmy na to typowo biznesowo, jak na transakcję. Mianowicie: jeśli w kwestiach finansowych masz do zaoferowania uczestnikowi organizacji tylko tyle, że jest on w stanie z trudem przetrwać, to czy możesz spodziewać się, że on będzie miał organizacji do zaoferowania coś więcej niż tylko jej przetrwanie? Brak czynnika higienicznego na odpowiednim poziomie (w tym przypadku - wynagrodzenia) uniemożliwi pracownikowi dołożenie swojej cegiełki do rozwoju organizacji. Jeśli przedsiębiorstwo rzuca ludziom ochłapy, ludzie będą ochłapy rzucać przedsiębiorstwu. I nawet groźby zwolnienia niewiele w tej kwestii zmienią. Tak samo będzie z każdym, kto uzupełni skład załogi po zwolnieniu wcześniej zatrudnionych. Oni nie będą kreatywni, bo nie będą zadowoleni. To spowoduje prędzej czy później wzrost niezadowolenia wśród klientów. Prawdę powiedział ten, kto uznał, że jeśli masz niezadowolonych pracowników, to będziesz też mieć niezadowolonych klientów.

Najtrwalszą motywację do działania zwykle da się sprowadzić do poczucia odpowiedzialności za coś lub za kogoś. Innym, stosunkowo silnym, czynnikiem motywacyjnym jest poczucie sensu. Jak silnym? Cóż, być może warto spojrzeć na tę kwestię od drugiej strony; jak silnym demotywatorem jest poczucie, że to co robisz jest pozbawione sensu? Trzecim, dużo słabszym czynnikiem motywacyjnym będzie pasja. A ona prawie zawsze ma źródło pozaorganizacyjne, bo najczęściej pojawia się przed wstąpieniem do organizacji. Względnie trwała motywacja ma więc swoje źródło w poczuciu obowiązku, w poczuciu sensu lub w pasji. Przy czym poczucie obowiązku najtrudniej zdemolować, natomiast motywację do działania wynikającą z pasji najłatwiej utracić.

Naszym głównym celem więc jest doprowadzenie do tego, żeby każdy czuł się współodpowiedzialny za przedsiębiorstwo lub za jego fragment. Kiedy ludzie czują się odpowiedzialni za coś? Kiedy to coś jest ich. Kiedy jest ich własnością, ich dziełem lub ich dzieckiem. Lub wtedy, gdy mają możliwość decydowania o tym czymś.

Skoro już rozważamy własność jako czynnik wzbudzający poczucie odpowiedzialności... Korzystniej jest rozwijać swoje przedsiębiorstwo czy cudze? Kto jest bardziej zaangażowany w działania na rzecz organizacji? Przedsiębiorca (właściciel) czy pracownik? A jeśli pracownik stałby się również współwłaścicielem? Jeśli organizacja wypłacałaby sensowne dywidendy, to czy pracownik będący jednocześnie współwłaścicielem mógłby założyć, że dzięki rozwojowi przedsiębiorstwa, jego dzieci lub wnuki mogłyby utrzymywać się z samej dywidendy lub choćby znacząco zasilić dzięki niej domowy budżet? Chcesz rozwinąć swoje przedsiębiorstwo? Podziel się nim z dobrymi ludźmi, którzy wiele rzeczy potrafią zrobić lepiej niż Ty. A później im tylko nie przeszkadzaj. Oczywiście nie każdy pracownik ma ochotę czuć się też właścicielem. Jednak w takim przypadku rozważenie dzielenia się zyskiem przedsiębiorstwa w formie premii, jest jak najbardziej wskazane.

Ad. 3. (Unikanie przekazania kompetencji decyzyjnych pracownikom.)

Czas na wyświechtany frazes: "Jeśli prowadzisz przedsiębiorstwo od co najmniej siedmiu lat i nie możesz go opuścić na jeden tydzień w miesiącu, to coś robisz źle". Najprawdopodobniej źle zarządzasz swoim zaufaniem do pracowników. Możesz oczywiście zastrzec dla siebie podejmowanie każdej decyzji i spędzić całe życie w swoim gabinecie, z dala od świata. Albo zadbać o edukację współpracowników i systematycznie przekazywać im kompetencje decyzyjne najpierw w mniej istotnych kwestiach, by sami przetestowali siebie w nowej rzeczywistości, a gdy poczują się wystarczająco pewnie, systematycznie przenosić na nich Twoje firmowe uprawnienia. Raczej dadzą radę. Z drugiej strony, jeśli słusznie uważasz, że Twoi pracownicy nie są w stanie ogarnąć całości przedsiębiorstwa bez Twojej obecności i zaangażowania, to może oznaczać, że dobierasz sobie niewłaściwych ludzi. I w tym momencie należy zadać pytanie dotyczące kwestii finansowych... Jak słabo trzeba płacić ludziom, by gromadzić wokół siebie tylko takich, którzy totalnie nie ogarniają? Dlatego lepiej nie przyznawaj się, że masz w swojej organizacji tylko takich ludzi, którzy nie są w stanie ani Cię wyręczyć, ani Cię zastąpić. Bo to prawdopodobnie nie o nich źle świadczy...

Ad. 4. (Karanie pracowników za podejmowane na rzecz organizacji ryzyko.)

Jeśli karzemy za porażki, nikt nie będzie ryzykował dla rozwoju. Bez nowych projektów stoisz w miejscu. Jeśli stoisz w miejscu, to wszyscy cię wyprzedzają.

Widziałem setki razy ludzi bojących się podjąć decyzję. Paraliż decyzyjny jest tym, co najszybciej zabija organizację. Ludzie boją się podjąć ryzyko, a podejmowanie ryzyka jest przecież istotą przedsiębiorczości.

Coś poszło nie tak? Nie szukaj winnych. Szukanie winnych jest zdobywaniem wiedzy o przeszłości. Przeszłość zostawmy historykom. My jesteśmy przedsiębiorcami, dlatego koncentrujmy się na przyszłości i rozwiązywaniu problemów. Szukanie i znajdowanie winnych - stygmatyzuje ich. A to wpływa negatywnie na relacje, obniża efektywność i nikomu rozsądnemu nie jest do niczego potrzebne. Szukanie winnych daje jasny sygnał, że popełnianie błędów jest nieakceptowalne. A strach przed popełnianiem błędów wywołuje strach przed podejmowaniem ryzyka. Bez ryzyka nie ma przedsiębiorczości, bez przedsiębiorczości nie istniejemy jako przedsiębiorcy. Organizacje skupiające się na szukaniu winnych nie odnoszą z tego żadnych korzyści. Trwonią tylko niepotrzebnie zasoby.

Ad. 5. (Koncentracja na celu jako na wyniku wyrażonym liczbowo, zamiast na celu jako procesie realizowanym w najlepszy możliwy sposób.)

Nie dążmy do osiągnięcia celów, które są skwantyfikowane. Nie skupiajmy się na osiągnięciu wyników opisanych liczbami. Większość planów wynikowych jest totalnie arbitralna i wzięta z sufitu. Nie spotkałem w życiu nikogo, kto brał udział w kreowaniu planu wynikowego i potrafiłby sensownie wskazać powody wyznaczenia właśnie takich wartości. Raczej skupiajmy się na realizowaniu procesów. Naszym wynikiem ma być dobrze przeprowadzony proces, właściwie wykonana czynność. Skupiajmy się na systemie pracy, realizujmy go i obserwujmy dokąd nas to doprowadzi. Nie dajmy się jednak zwieść koncepcji zarządzania procesowego. W mojej subiektywnej opinii zarządzanie procesowe wprowadza statystycznie więcej chaosu niż usprawnień.

Więcej o kwantyfikacji wyników jest tutaj.

Ad. 6. (Absurdalna koncepcja realizowania celów zespołowych poprzez realizowanie celów indywidualnych (najczęściej sprzedażowych).)

Jednoczesny nacisk na realizację celów indywidualnych i grupowych jest zwykle działaniem antysynergistycznym i szkodliwym. Nie da się pogodzić synergizmu z indywidualizmem. To są przeciwieństwa. Taka strategia mogłaby działać, gdyby cele osobiste i cele przedsiębiorstwa rzeczywiście byłyby takie same. Jednak sposób określania celów w większości organizacji wyklucza to. Trudno jest realizować cele grupowe (bo trzeba to robić współpracując), jeśli cokwartalna wycieczka do Egiptu jest tylko jedna.

Jeśli ludzie w zespole grają pod siebie, to nie ma zespołu. Jest fikcja. Albo nagradzamy cały zespół i tworzymy zespół, albo nagradzamy tylko niektórych jego uczestników i zespół w ten sposób dewastujemy.