Taka porada kosztuje dużo pieniędzy, ale mogę jej tutaj bezpiecznie udzielić bez ryzyka obniżenia moich przychodów, bo i tak prawie nikt jej nie wdroży, chociaż jest to prostsze niż przygotowanie sobie śniadania.

Ktoś mówi mi:

• Mam dobry produkt, ogarnięty zespół sprzedażowy, przychody rosną, ale to nie jest to, czego bym oczekiwał.

• Wyznaczasz im cele sprzedażowe? - pytam.

• Tak.

• Wyrabiają się? - pytam.

• Tak.

• No to o co Ci chodzi? Gdzie tu jest problem? Przecież jesteście w targecie.

• No taaaak... Ale czuję, że oni mają większy potencjał.

• Oczywiście, że mają - przytakuję. - Zrób więc jedną rzecz: wydrukuj KPI i wyrzuć wszystkie do kosza. Publicznie. Na ich oczach. Powiedz im, że od teraz nie ma żadnych wytycznych co do wyników. Jeśli masz jakieś zasady premiowania i one są uzależnione od wartości lub ilości sprzedaży, możesz to na razie zostawić. Później się tym zajmiesz. Na razie zmień tę jedną, ważną rzecz i zobacz jakie ten ruch przyniesie efekty.

I na co wtedy zwykle natrafiam? Na opór i niedowierzanie. Przy czym mam wrażenie, że prawdziwym problemem nie jest brak wiary w ludzi. Prawdziwym problemem jest dotkliwość poczucia utraty kontroli i - przede wszystkim - trudność w zaakceptowaniu tego, że się popełniło błąd i przyznaniu się do tego publicznie.

Do błędu niełatwo się przyznać

A ludzie nie tracą kasy dlatego, że popełniają błędy. Tracą kasę dlatego, że nie potrafią zaakceptować tego, że błąd został już popełniony i że trzeba jak najszybciej wycofać się z pozycji przynoszącej straty. Bo większość popełnionych przez nas błędów jest przynajmniej w pewnym stopniu odwracalna, przynajmniej ta o charakterze finansowym. Tak jest choćby w każdym biznesie spekulacyjnym, gdzie składasz na jakiejś giełdzie zlecenie, zawierasz transakcję, po czym widzisz, że kurs idzie w przeciwnym kierunku, dodatkowo zmieniły się istotne dla Twojej transakcji warunki rynkowe, a Ty dalej utrzymujesz pozycję, którą już powinno się zamknąć, bo jeśli ją zamkniesz, to zmaterializujesz stratę i okaże się, że popełniłeś błąd. Jednak błędy są integralną częścią każdej działalności gospodarczej i będziemy je popełniać, bo nie mamy pełnego obrazu rynku ani dostępu do wszystkich istotnych danych i przede wszystkim - nie mamy dostępu do decyzji ważnych graczy, które jeszcze nie zostały podjęte, bo być może oni sami nie wiedzą jeszcze jakie działania podejmą. I jeśli właściciel przedsiębiorstwa czy menedżer nagle likwiduje cele sprzedażowe, po czym sprzedaż rośnie, wtedy wszyscy widzą, że poprzednia decyzja o wdrożeniu takich celów była błędna i ona obciąża mentalnie nie pracowników, lecz kierownictwo. (Zaznaczam: mentalnie. Bo w rzeczywistości nikogo nie obciąża, lecz uwalnia od problemu.) I takie założenia, często nieuświadomione, ma znaczna część osób odpowiedzialnych za zarządzanie w przedsiębiorstwach. Najzabawniejsze w tym wszystkim jest to, że ci, którzy te cele realizować mają, doskonale zdają sobie sprawę z tego, jak sytuacja wygląda i o tym, że wyznaczanie mierzalnych celów jest strzelaniem (celnym!) do własnej bramki oni i tak już wiedzą, bo sami regulują poziom sprzedaży w taki sposób, by nie zrobić sobie krzywdy. Dlatego szef, który mniej lub bardziej świadomie, broni się przed utratą twarzy, utrzymując KPI, niczego już w tej materii nie osiągnie, bo pracownicy działu sprzedaży i tak są już uświadomieni.

Nie ma ideałów

Tak jest nie tylko w tych organizacjach, które są na własnym rozliczeniu i funkcjonują w ramach jakiegoś konkurencyjnego rynku. Tak jest również w administracji publicznej. W niektórych jej instytucjach część personelu również ma postawione przed sobą cele wyrażone liczbowo. I oni swoją pracą lub służbą produkują coś, co możemy nazwać danymi statystycznymi. I tam jest tak samo, jak w przedsiębiorstwach: zrób tak, żeby wyglądało, że jest dobrze (bo nieważne jak jest, ważne jak wygląda), ale nie dawaj z siebie wszystkiego, bo jeśli wykorzystasz swoje możliwości maksymalnie i sięgniesz górnego pułapu swoich możliwości, a jutro ktoś z decyzyjnych będzie miał w nocy dziwny sen i nagle rano nasze normy wzrosną o 10 lub 20 procent, to z tak wysokiej bazy, jaką sam sobie wykreujesz, dosięgając swojego własnego limitu, nie będziesz w stanie dołożyć jeszcze 10 lub 20 procent bez padnięcia na twarz. Dlatego nikt mądry nie daje z siebie wszystkiego, jeśli ma postawione przed sobą wskaźniki, do których musi się dostosować, bo to jest dla niego potencjalnie groźne.

Nie ignoruj ludzkich potrzeb - to przepala Twoją kasę

I w tym momencie często pada stwierdzenie, według którego:

• Gdyby więcej sprzedali, to by przecież więcej zarobili. [Generalnie się z tym zgadzam.]

• Czy Twoi pracownicy przymierają głodem? - pytam wtedy.

• Nie! Przecież dobrze im płacę! - słyszę w odpowiedzi.

• A o piramidzie Maslowa, hierarchii potrzeb, albo teorii ERG słyszałeś?

• Noooo tak... - odpowiada mój rozmówca mało przekonująco, jakby szukał czegoś w pamięci.

• Rozumiesz z grubsza o co w tym chodzi?

• Noooo tak... [Niepotwierdzone, ale załóżmy, że zgodne z prawdą. Przecież prezes/właściciel jest fanatykiem literatury menedżerskiej i psychologicznej i ma dużo czasu na lekturę po spędzeniu w pracy czternastu godzin.]

• To dopóki Twoi ludzie nie będą przymierać głodem, bezpieczeństwo będzie dla nich ważniejsze od dodatkowych złotówek. Będą zachowywać się tak, by mieć poczucie bezpieczeństwa w pracy, a zwiększenie sprzedaży dzisiaj, może ich w przyszłym roku kosztować utratę tego poczucia bezpieczeństwa. I dopiero gdy ich fizjologiczne potrzeby będą niezaspokojone i będą głodni, jak nasz praprzodek jaskiniowiec, podejmą ryzyko i wyjdą z jaskini, by szukać pożywienia, nawet jeśli będzie to wiązało się z opuszczeniem bezpiecznego terenu i wyeskponowaniem się ryzyko utraty czegoś. Na przykład życia w konfrontacji z dzikim zwierzem.

  
  

Mówię do Was, tam, do Was przed ekranami! Wyrzućcie KPI do kosza! A podziękować mi możecie wpłacając parę groszy na dzieciaki z domów dziecka.