Dostrzegam w przedsiębiorstwach obawy menedżerów przed zatrudnianiem lepszych od siebie. Te obawy są często nieuświadomione. Dlaczego tak jest? Niektórzy mówią, że to jest kwestia obawy o utratę stanowiska i bycie zastąpionym przez kogoś innego. Wydaje mi się to mało prawdopodobne. Inna teoria zakłada, że może to być obawa przed utratą prestiżu. Rzekomo obawiamy się tego, że ktoś pokaże nam, że można coś zrobić lepiej i nam będzie wstyd przed załogą, że on nam to pokazał.
 

Jednak nie o kwestię postrzegania tu chodzi, lecz o rozwiązywanie prawdziwych problemów. Rzecz w tym, że jeśli jako przedsiębiorcy zatrudniamy ludzi, którzy nie są lepsi w czymś od nas i to my faktycznie jesteśmy najlepsi we wszystkim, ostatecznie ci, którzy mają nas odciążyć, zamiast rozwiązywać problemy, przysparzają nam ich, a my mamy jeszcze więcej roboty. Zamiast być wyręczanymi, to my wyręczamy innych. Nie tak to ma wyglądać. Im większa jest przepaść pomiędzy menedżerem, który wie lepiej, a pracownikiem, który mało umie, tym bardziej menedżer ma pod górkę.

Z drugiej strony, jeśli menedżer jest na tyle ogarnięty i świadomy (i przebiegły), że zatrudnia ludzi bystrzejszych od siebie przynajmniej w jednej dziedzinie, wtedy problemy, które w tej dziedzinie się pojawią, nie będą jego problemami, gdyż nie on będzie musiał je rozwiązywać. Rozwiąże je ktoś, kto ma wyższe w tej materii kompetencje. Jeśli ktoś jest na tyle przebiegłym menedżerem, że stara się być najsłabszym ogniwem w organizacji, zatrudniając najlepszych możliwych ludzi na stanowiska, na których oni powinni się znaleźć, to on - po jakimś czasie akceptowania tego, że nie jest najwybitniejszy i po odpowiednio długim okresie pielęgnowania poczucia kompetencji u współpracowników - staje się przede wszystkim ekspertem od kreowania i utrzymywania przestrzeni konstruktywnego środowiska pracy. I właśnie to staje się jego głównym zadaniem jako lidera.

Alternatywą dla powolnego, aczkolwiek systematycznego stawania się najsłabszym ogniwem w organizacji (czy też w zespole) poprzez promowanie kompetencji innych i wciąganie do zespołu dobrych ludzi jest bycie: najmądrzejszym, najważniejszym i najwybitniejszym. Takim ekspertem od wszystkiego. I wtedy ma się wszystko na głowie. Prawdą jest, że wykreowanie zespołu ekspertów, którzy niemal we wszystkim Was wyręczą, jest kosztowne. Jednak to jest koszt, który w długim terminie raczej powinien przysporzyć znacznie wyższych zysków. A jeśli będziecie tyrać sami za liczną gromadkę Waszych pracowników, z których każdy powinien tak naprawdę pracować gdzie indziej, a nie u Was, to zwiększycie ryzyko przegapienia czegoś istotnego. Kiedy czemuś nie podołacie (a nie podołacie, jeśli będziecie wyręczać kilka albo kilkanaście osób) to, siłą rzeczy, coś w organizacji nawali. Idealnie byłoby, gdyby uczestnicy organizacji (pracownicy, świadomiej zwani współpracownikami lub partnerami biznesowymi albo, po spełnieniu pewnych warunków, także wspólnikami) doświadczali poczucia odpowiedzialności za nią. Idealnie byłoby, gdyby postrzegali organizację jako ich organizację, ich przedsiębiorstwo, od której być może będzie zależała ich emerytalna przyszłość, a nawet przyszłość ich potomków, bo otrzymają albo dziedziczą udziały, z których przypadnie im całkiem przyzwoita dywidenda.

To jednak wymaga znacznej świadomości organizacyjnej właściciela już na etapie projektowania organizacji lub znaczących zmian w sposobie myślenia, jeśli organizacja już funkcjonuje. Organizacja zaprojektowana w starym, mało efektywnym stylu, przyjmuje do swojego grona także te jednostki, które bynajmniej nie sprawiają wrażenia mistrzów zaangażowania. To, że oni pracują w tej organizacji, to nie jest ich wina, ktoś przecież ich zatrudnił. A ktoś ich zatrudnił za takie, a nie inne pieniądze, bo takie, a nie inne pieniądze chciał albo mógł dać. Zapewne w procesie rekrutacyjnym pojawiali się lepsi, bardziej odpowiedni na dane stanowisko, ale nie wykazali zainteresowania wysokością wynagrodzenia, jakie zaproponowano. Przyszli też tacy, którzy to wynagrodzenie zaakceptowali, bo ono pozwalało im przetrwać. Jeśli będziecie wynagradzać pracownika w taki sposób, że on będzie mógł zaledwie przetrwać, to nie spodziewajcie się po nim, że on zaoferuje organizacji coś więcej niż tylko przetrwanie. Będzie pracował na trójkę z plusem, tak, by kręciło się na tyle, by go nie wyrzucić. Zapewni organizacji przetrwanie do momentu, w którym nie zostaną popełnione strategiczne błędy, których następstwa mogą wyeliminować organizację z rynku lub do momentu, w którym ktoś nie przegapi ważnej informacji o zmianach rynkowych. Ważne informacje o zmianach rynkowych jako pierwsi pozyskują pracownicy, którzy na tym rynku bezpośrednio funkcjonują (np. w dziale sprzedaży). Jeśli ci pracownicy zignorują istotne informacje, to kierownictwo o zaistniałych problemach dowiedzieć się może kilka miesięcy po ich wystąpieniu. Rynek na niektóre produkty może przejść w fazę zanikania, a odbudowanie go będzie trudne.