Nie jestem zwolennikiem badań ilościowych w procesie badania kultury organizacyjnej. Wolę badania jakościowe. Przyczyna jest prozaiczna. Badania ilościowe, opierające się na analizie wypełnionych uprzednio ankiet, badają nie rzeczywistą kulturę, tylko wyobrażenia ankietowanych i ich opinie o tej kulturze lub efekty mniej lub bardziej swobodnych, acz niestety całkiem licznych, konfabulacji. Na dodatek opinie zwykle podszyte są preferencjami i emocjami, co nie wpływa korzystnie na stopień ich obiektywizmu. Oczywiście można dołożyć starań i projektować metodykę badania ilościowego latami, dochodząc do takich efektów, jakie osiągnęli Cook i inni, konstruując Organizational Culture Inventory. Jednak to nie rozwiązuje wszystkich problemów. Badania w konkretnej jednostce można zaprojektować tak, by nawet z teoretycznie anonimowej ankiety dało się wywnioskować kto udzielił "problematycznych" odpowiedzi. Oczywiście jeśli nad przeprowadzeniem badań, ich opracowaniem i prezentacją wyników pełną kontrolę ma podmiot zewnętrzny (na przykład zaangażowany do realizacji tego celu konsultant), wtedy potencjalnie skuteczna manipulacja wewnętrznych sił organizacyjnych jest mało realna. Niestety fakt ten nie ma absolutnie wpływu na sposób postrzegania badań ankietowych przez samych ankietowanych. Moje doświadczenie wskazuje na to, że nawet w przypadku przekonania o stuprocentowej anonimowości ankiety, respondenci w pełni świadomie potrafią udzielać odpowiedzi niezgodnych z prawdą. Niektórzy czynią to z obawy przed zbyt negatywnym wynikiem badań, który mógłby odbić się na zespole, dziale lub całej organizacji. Inni z kolei w anonimowych ankietach widzą wreszcie okazję do zrewanżowania się swoim bliźnim za krzywdy, których doświadczyli lata temu... Z drugiej strony bywa, że wstępne badanie kultury (przy użyciu metod jakościowych) można przeprowadzić w ciągu kilkunastu minut spaceru po przedsiębiorstwie i kilkudziesięciu minutach rozmowy z kadrą kierowniczą. Tych pierwszych kilkanaście - kilkadziesiąt minut wystarczy, by dojść do wniosku, że oto ma się już roboty na co najmniej kilka miesięcy.

Niby łatwiej, ale…

W pełni rozumiem zainteresowanie wielu konsultantów badaniami ilościowymi. Robisz ankiety, dostajesz odpowiedzi, przykładasz je do szablonu, masz wyniki. Komputer policzy. I z diagnozy wychodzi Ci, że u połowy załogi musimy poprawić dobrostan. No i rzeźbimy z tą połową załogi, a to "tylko" 150 osób. Zamiast awansować jednego przemocowego kierownika z hali fabrycznej na samodzielne stanowisko eksperckie z wyższym wynagrodzeniem, bo kilka- lub kilkanaście miesięcy temu ktoś uznał, że skoro był wysokiej klasy ekspertem od danych, to będzie równie dobrym ekspertem od relacji z ludźmi. Ale raczej nie będzie. Statystycznie takie zestawy skrajnie odmiennych kompetencji w jednym mózgu nie występują.

Bardzo cenię powołanych wyżej twórców OCI, jednak diagnozę kultury organizacyjnej wolę przeprowadzać w ramach badań jakościowych, a nie ilościowych. OCI jako ankietowe badanie ilościowe jest całkiem rozsądnym rozwiązaniem, kiedy osoba, która diagnozuje organizację, nie planuje angażować się w kooperację z badaną organizacją na dłuższy okres lub bardziej intensywnie. Kiedy jest to ktoś, kto zawodowo zajmuje się nie zarządzaniem, lecz na przykład działalnością badawczą lub dydaktyczną i odwiedza badaną organizację "na chwilę", przeprowadza badania, sugeruje pewne rozwiązania, może zajmuje się coachingiem przez jakiś czas, wraca za rok, przeprowadza kolejne badania i pokazuje jaka jest różnica i jaki jest postęp. Bardzo szanuję takie podejście, ale uważam, że organizacja to ludzie, a ludzi trudno jest poznać, ograniczając się do badania i analizowania danych statystycznych. A OCI, tak jak każde badanie ankietowe, jest oparte na statystyce. Trudno się kwantyfikuje ludzkie emocje. Oczywiście można podjąć taką próbę i doceniam twórców OCI za wkład, bo zrobili to naprawdę świetnie. Jest tam duża baza porównawcza, a sama koncepcja jest nie tylko interesująca, lecz również intrygująca. Warto po to sięgnąć, jeśli się nie jest bliżej związanym z organizacją, dla której realizuje się te czynności. Natomiast jeśli ktoś jest zaangażowany jako tymczasowy menedżer w takie przedsięwzięcie, nie tyle dla samej diagnozy, ile w ogóle do ukonstruktywnienia kultury organizacyjnej, to on, w miarę możliwości, powinien tę diagnozę przeprowadzić poprzez obserwację i rozmowy z ludźmi. Lepiej jest poświęcić na to więcej czasu i nawet jeśli nie dotrze się do wszystkich, co jest raczej oczywiste w dużych organizacjach, to jakość pozyskanych informacji będzie wyższa.

Subiektywizm nie pomaga

Najpopularniejsze narzędzia badań ilościowych zaprojektowane zostały przez badaczy, w tym niekoniecznie wywodzących się z dyscypliny nauk o zarządzaniu i jakości, a już z pewnością nie przez praktyków, dla których to biznes był priorytetową działalnością, lecz była nią zazwyczaj działalność o charakterze badawczym i dydaktycznym. Jaka jest różnica? Zasadniczą rolą badaczy jest badanie i zdobywanie wiedzy. Zasadniczą rolą menedżerów jest identyfikowanie problemów i ich rozwiązywanie. W ciągu miesięcy. Nie w ciągu lat.

Poza tym, jeśli wyniki badań ilościowych kultury organizacyjnej podzielimy na te pozyskane od kobiet i na te pozyskane od mężczyzn, przekonamy się, że kobiety w kulturach niekonstruktywnych tę "niekonstruktywność" postrzegają jako większą niż mężczyźni i bardziej dotkliwą. Z kolei w kulturach konstruktywnych kobiety postrzegają ją jako bardziej konstruktywną niż mężczyźni. To wskazuje na bardzo istotny mankament takich badań. To samo postrzegamy inaczej, a więc nie ma w tym zbyt wiele obiektywizmu. Drugi problem jest taki, że jeśli połączymy te wyniki w jeden agregat, otrzymamy uśrednienie, które nijak się będzie miało nawet do subiektywnego postrzegania rzeczywistości przez respondentów. Ogólny wynik będzie prawdopodobnie wynikiem, którego z dużym prawdopodobieństwem w rzeczywistości nikt nie uzyskał, a jeśli nawet, to będzie to bardzo nieliczne grono. Będziemy mieli do czynienia ze statystycznym wynikiem podobnym do tego, zgodnie z którym typowa polska rodzina ma półtora dziecka i pół psa. I skupimy się na opracowywaniu rozwiązań idealnych dla takiego podmiotu. Będziemy projektować samochody, które będą miały trzy i pół siedzenia? A co dla psa? Którą połówkę mamy w domu? Prawą czy lewą? Przednią czy tylną? Podarujemy mu tylko miskę czy tylko kuwetę? A może pół miski i pół kuwety?

Jeśli to nie jest wystarczająco przekonujące, to spróbujmy zobiektywizować wyniki badań, gdy w organizacji jest 71% kobiet i 29% mężczyzn. Bo jeśli wiemy, że skala postrzegania kobiet jest szersza i być może powinniśmy uznać, że te odchylenia, które zauważyliśmy u kobiet lub te zawężenia, które zauważyliśmy u mężczyzn są zasadniczo nieadekwatne, to jak określić, które z nich lub w jakim stopniu, są faktycznie nieadekwatne? A może wszystkie? I u kobiet, i u mężczyzn? I czy nasze uśrednienie jest sensowne, bo jest reprezentatywne dla organizacji, ale nie dla pojedynczej kobiety i pojedynczego mężczyzny w jednym zespole? Jeśli przeprowadzimy takie badania w zespole, w którym jest pięciu mężczyzn i pięć kobiet oraz w drugim zespole, w którym jest osiem kobiet i dwóch mężczyzn (z tego samego działu w tym samym przedsiębiorstwie), to nawet jeśli wszyscy mężczyźni będą postrzegać rzeczywistość tak samo i kobiety również tak samo, dostaniemy dwa różniące się wyniki, nawet jeśli wszyscy w grupach płci widzą dokładnie to samo! To jaką tak naprawdę mamy kulturę organizacyjną? I czy rzeczywiście musimy to badać, skoro jedyne na co możemy liczyć to tylko przybliżenie? To, że wyniki, które otrzymamy nie będą reprezentatywne dla kogokolwiek, a jeśli nawet, to dla bardzo wąskiego grona, potwierdzają pośrednio konsultanci wykorzystujący te narzędzia.

Badania ankietowe mogą mieć pewien sens w przypadku kadry kierowniczej, gdy ich celem jest wskazanie konkretnej osobie jej stylu przywództwa. Mamy wtedy szansę na uzyskanie względnie prawdziwego obrazu, charakterystycznego dla konkretnej osoby. W przypadku całych organizacji obraz jest uśredniony, a zwykle niesymetrycznie uśredniony, jeśli liczba kobiet i mężczyzn nie jest równa. Badanie całej organizacji daje nam zagregowany wynik, który, z dużym prawdopodobieństwem, w rzeczywistości nie powstał w żadnej głowie.

Ludzkie emocje to nie matematyka

Nie przepadam za badaniami statystycznymi z jeszcze jednego powodu. Otóż one uśredniają opinie i uśrednią emocje. Nigdy nie jest tak, że w przedsiębiorstwie jedna osoba o skrajnie negatywnych emocjach zostanie zneutralizowana przez jedną osobę o bardzo pozytywnych emocjach. Negatywne emocje mają bardzo dużą dźwignię. Dlatego nie jest wykluczone, że skupienie się w diagnozie kultury wyłącznie na badaniach ilościowych, może doprowadzić do zafałszowania wyników w kierunku negatywnym. Ludzie zaangażowani emocjonalnie w jakieś zjawiska, np. w takie zjawisko społeczne jak przedsiębiorstwo, nie będą postrzegać zdarzeń i sytuacji o negatywnym zabarwieniu emocjonalnym w taki sam sposób jak tych pozytywnych. Utrata 10 tys. złotych boli nas bardziej niż daje nam przyjemności pozyskanie 10 tys. złotych. To są teoretycznie dwa zdarzenia, które na skali od -10, poprzez 0, do +10 powinny być dokładnie w takiej samej odległości od "0". Jeśli pozyskaniu 10 tys. nadalibyśmy wartość 3, to utratę takiej samej kwoty powinniśmy "wycenić" na -3. Prawda? A czy tak zrobimy? Nie... To będzie może -4, może -5. Wyniki ankiety mogą wykazać bardziej negatywne opinie lub nastroje niż są one w rzeczywistości. Jeżeli na pewnej skali umieścimy dwa doznania o takiej samej intensywności - jedno negatywne i jedno pozytywne, to nie będą one umiejscowione w takiej samej odległości od punktu neutralnego. To, co jest negatywne, odczuwamy bardziej dotkliwie, niż to co pozytywne o tej samej intensywności, wartości lub o takim samym wpływie. Nie spotkałem się jeszcze z ankietą, która uwzględnia te różnice. Prawdopodobnie dlatego, że są one niekwantyfikowalne i są bardzo indywidualne, wynikające z osobistych preferencji i stanu psychicznego w konkretnym momencie. To samo negatywne zjawisko możemy postrzegać odmiennie, w zależności od kontekstu i, przede wszystkim, stanu psychicznego w jakim w danym momencie jesteśmy. Ankieta nie bada rzeczywistości. Ankieta bada opinie o rzeczywistości osób nieneutralnych emocjonalnie wobec badanego zjawiska. Dlatego też nie jestem zdeklarowanym zwolennikiem badań 360 stopni. Chyba że zależy nam na tym, by zarząd w niekonstruktywnej kulturze (którą przecież chce zmienić), w przedsiębiorstwie zatrudniającym głównie kobiety, został sprowadzony na ziemię wynikami badań swojego stylu zarządzania i postrzegania przez pracowników w sposób przypominający przyziemienie lądownika księżycowego z uszkodzonym systemem odpowiedzialnym za kontrolowane spowolnienie opadania.

Najlepszy moment… zwykle nie nadchodzi

Jednak to nie wszystkie powody, dla których nie lubię ankiet. Jednym z nich jest to, że... nie lubią ich ci, którym kładzie się je przed nosem z sugestią/prośbą/poleceniem, by je wypełnili. Wypełnialiście kiedyś ankietę? Czy, gdy ją otrzymaliście, czuliście ekscytację? Czuliście, że właśnie tego było Wam w tym momencie potrzeba? Czuliście, że jest to idealny moment na wypełnienie ankiety i nie mogło Was w tej chwili spotkać nic milszego/ważniejszego/bardziej oczekiwanego? Czuliście, że macie na to czas i ochotę? No właśnie... A pamiętacie swoje zaangażowanie w jej wypełnianie? No właśnie... Ile takich ankiet jest naprawdę rzetelnie wypełnionych? No właśnie... Niezależnie od tego jak przemyślana i perfekcyjnie przygotowana będzie ankieta, jeśli respondent nie będzie żywotnie zainteresowany jej rzetelnym wypełnieniem, jej wyniki będą średnio wartościowe. A badający raczej nie będzie tego świadomy, bo przecież nikt się nie przyzna, że tę (jakże ważną!) ankietę po prostu olał.

Każdy ma swoje preferencje. Część specjalistów od kultury organizacyjnej w procesie diagnozy posługuje się ankietami. Moje podejście jest nieco inne. Ja szukam dziury w całym. Nie interesuje mnie uśrednienia opinii. Interesuje mnie identyfikacja konkretnych problemów. Zidentyfikowanie konkretnego problemu, zaproponowanie konkretnego rozwiązania i jego wdrożenie jest zwykle tańsze i szybsze niż oddziaływanie na ten konkretny problematyczny czynnik poprzez oddziaływanie na całą organizację, bo w zagregowanych wynikach badań doszukaliśmy się problemu o konkretnej skali. Jeśli jesteś właścicielem przedsiębiorstwa i masz przemocowego kierownika, to daj mu inne zajęcie zamiast liczyć na to, że zmieni on swoje nastawienie w wyniku oddziaływania na sposób myślenia uczestników całej organizacji. Przeciętna osoba w miejscu pracy się za bardzo nie zmieni. Odpowiedzialność za bycie przemocowym obciąża głównie tego kierownika. Ale odpowiedzialność za uczynienie go kierownikiem obciąża kogoś innego. Zgadnij, kogo? Jeśli stał się przemocowy dopiero jako kierownik, to nie powinno się go zwalniać. Trzeba dać mu inne zajęcie, chyba że komuś grozi już utrata zdrowia lub życia.

Podsumowując: badania ankietowe nie pokazują stanu kultury organizacyjnej. One pokazują asymetrycznie uśrednione opinie dotyczące kultury na tle innych asymetrycznie uśrednionych opinii, dotyczących innych organizacji. Na przykład problem z OCI jest taki, że to badanie nie pokazuje nam w jakim stopniu jesteśmy konstruktywni lub niekonstruktywni w ujęciu bezwzględnym w danych stylach czy kategoriach. Wyniki badania pokazują nam tylko jak jesteśmy względnie konstruktywni lub niekonstruktywni na tle innych, głównie amerykańskich przedsiębiorstw.

Wynika z tego, że badania ilościowe są podejmowaniem próby skwantyfikowania ludzkich emocji. O ile wiem, nikomu się to jeszcze nie udało. Nie uważam też, wbrew opinii większości, że wyniki badań ilościowych to "twarde dane". Twarde dane są w: bilansie, rachunku przepływów pieniężnych oraz w rachunku zysków i strat. Jeśli moje działania nie przełożą się na wyniki w sprawozdaniu finansowym, to niczego nie dokonałem.

Wyniki badań ilościowych mogą wskazywać istnienie problemu. Ale go nie identyfikują precyzyjnie. Wskazują tylko obszar, w którym problem ten występuje, a nie konkretne miejsce. Czyli mogą wskazać, że gdzieś w organizacji jest zlokalizowana agresywna, przemocowa jednostka. Ale nie wskażą precyzyjnie miejsca. Badania ankietowe to nie GPS. To mapa i to niezbyt dokładna. Aby wykorzystać mapę, musisz jednak wiedzieć coś o terenie, po którym się poruszasz.